“As empresas japonesas continuam sendo um enigma para a maioria dos ocidentais. Não são extremamente eficientes, empreendedoras, ou liberais. Ainda assim, devagar e sempre, conquistaram um espaço, cada vez maior na competição internacional.”

Nonaka & Takeuchi (em “Criação e Conhecimento nas Empresas), 1997”.

 

Muito se tem falado sobre conhecimento organizacional, todavia na maioria das vezes percebemos que existe pouca ou quase nenhuma informação do quanto é importante para as organizações saber como o seu conhecimento está sendo desenvolvido e de que maneiras ele precisa estar sendo “guardado”. Percebemos que, geralmente, as organizações não têm dado muito valor a isso, posto que os seus executivos estão mais focados e preocupados com resultados financeiros do que na evolução e disseminação do seu conhecimento.

 

Talvez isso se dê pelo fato de que não paramos para pensar – verdadeiramente – sobre o conhecimento da nossa organização, se ele está sendo renovado, se estamos dando importância a outros paradigmas, ou se continuamos nos mantendo resistentes a qualquer tipo de mudança que nos for sugerida ou mesmo observada.

 

Se formos analisar mais detalhadamente iremos constatar que na maioria do mundo organizacional há uma preocupação excessiva com o conhecimento recebido através de cursos, programas internos e etc. Todavia, ao mesmo tempo, a preocupação de que esse conhecimento adquirido por alguns empregados seja disseminado em toda a organização é muito pouco ou praticamente inexiste. Na realidade nem a empresa, nem muito menos os seus empregados têm a consciência – na maioria dos casos – de que o conhecimento adquirido por um empregado durante um curso pago por sua empresa deve e precisa ser disseminado na organização o mais rápido possível. As próprias áreas de desenvolvimento de recursos humanos não têm dado muita atenção a isso e por este motivo constatamos que ao invés de se preocupar como o conhecimento poderá ser disseminado na organização, valoriza-se muito mais o acompanhamento dos indicadores de horas de treinamento empregado/ano, número de cursos realizados e etc.

 

Desde a década de 90, quando Peter Senge começou a falar sobre as “organizações de aprendizagem” foram muito poucas as empresas que entenderam o sentido disto e caíram em campo para por essa interessante idéia em prática. O que mais percebemos é que pequenas, médias e até grandes empresas têm nas suas áreas de desenvolvimento de pessoas uma famosa “prateleira” de cursos que os empregados acessam e buscam um treinamento.

 

Mesmo assim, depois de concluído o curso não existe a “cobrança” organizacional de que aquele conhecimento possa ser disseminado na empresa e que passe a vir a ser um “linguajar comum”.

 

Assim sendo, o que comprovamos na verdade é que naquelas mais organizadas existem uma forte preocupação em procurar exprimir o conhecimento da organização na forma de palavras, números, dissemina-lo na forma de dados brutos, planilhas e procedimentos. E, dessa forma o conhecimento é tratado como se fosse uma “receita de bolo”, acreditando-se que qualquer pessoa que tenha acesso a essa informação terá todo o conhecimento da organização disponível. Dessa maneira, muitos acreditam que todo esse conhecimento poderá ser “guardado” na memória de um computador, e pronto, tudo estará resolvido.

 

Na realidade, este é apenas uma meia verdade, porque precisamos entender que esse procedimento é importante para a organização, mas ele não pode nem deve ficar apenas nesse tipo de processo.

 

Nonaka &Takeuchi[1], definem dois tipos de conhecimento a serem considerados nas empresas: o “conhecimento explícito” que pode ser expresso através de palavras e números e facilmente compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas e procedimentos, e o “conhecimento tácito” que é altamente pessoal, difícil de formalizar e, portanto, torna difícil a sua transmissão e compartilhamento. Portanto, são incluídos nesse tipo de conhecimento: conclusões, “insights” e palpites subjetivos, além desse conhecimento estar profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo , bem como suas emoções, valores e idéias.

 

Em outras palavras o conhecimento tácito poder ser sub-dividido em duas dimensões: a) a “dimensão técnica” que abrange um tipo de capacidade informal e difícil de definir ou por habilidades capturadas pelo “know how”. Como exemplo disso poderemos citar por exemplos, as mulheres rendeiras que são capazes de construir peças de uma simetria contínua e muito bonita, mas que não sabem associar isto a princípios técnicos ou científicos por mais elementares que possam vir a ser; e b) a “dimensão cognitiva”, que consiste em esquemas, modelos mentais, crenças e percepções tão arraigadas que os tomamos como certos. Esses modelos moldam a forma de como percebemos o mundo a nossa volta.

 

No mundo ocidental damos muito mais importância ao conhecimento explicito, disso não temos a menor dúvida; todavia saber transformar conhecimento tácito em conhecimento explicito é o novo e desafiador portal que as organizações precisam atravessar.

 

Portanto, é de se esperar que os executivos comecem a deixar de pensar no modelo antigo no qual acreditava-se que o conhecimento poderia ser passado através de receitas, procedimentos, listas, fórmulas e tabelas e comecem a perceber o que acontece à sua volta, dar mais valor à sua percepção, aos “insights” e palpites que muitas vezes poderão ser muito subjetivos, mas que se observados com mais cuidado poderão dar informações muito importantes para a orientação das suas decisões.