James Quinn, Philip Anderson & Sydney Finkelstein

Enquanto na chamada era industrial se valorizou excessivamente a capacidade técnica das pessoas e a postura de “empresa-máquina”, na era pós-industrial constata-se, cada vez mais, a necessidade de se pensar na empresa como uma “organização viva”. Em outras palavras, precisamos entender que os sentimentos[1] fazem parte da vida organizacional e por outro lado, se constata que o sucesso organizacional está fundamentado não apenas nos seus ativos físicos, mas também nos seus ativos intangíveis, ou seja, nas suas capacidades intelectuais e sistêmicas.

Assim sendo, o segredo atual está justamente na capacidade das empresas aprenderem a gerenciar o seu intelecto humano e de convertê-lo em produtos e serviços úteis.

Muitos gestores, ainda pouco avisados da realidade atual, acreditam que a capacidade de gerar, gerir e administrar o conhecimento na organização ainda está sob o domínio e responsabilidade exclusiva das áreas de recursos humanos. Este é um grave engano, principalmente naquelas organizações que adotaram a gestão por processos e o título de “gestor” ao invés de “gerente” para os seus executivos. Isto acontece porque se subtende naturalmente que o gestor está responsável não só pelos processos sob a sua guarda, mas também pelo desenvolvimento intelectual e emocional das pessoas que estão compondo o seu time. Assim sendo, a questão do conhecimento organizacional deixa de ser um assunto apenas do departamento de recursos humanos e passa a ser e ter um componente essencialmente estratégico, portanto envolvendo a todos os interessados.

Em outras palavras, caberá ao gestor definir o plano de treinamento necessário para cada membro da sua equipe e encaminhá-lo para que o departamento de recursos humanos torne esse plano uma realidade. Portanto, uma ação completamente diferente do passado, quando os departamentos de recursos humanos possuíam uma “prateleira de cursos” e os ofertava para os diversos departamentos sem que houvesse uma análise rigorosa de que aquele curso oferecido iria realmente agregar o conhecimento desejado à equipe ou aos seus componentes que os ajudasse a atingir as metas sob a sua guarda e responsabilidade.

Portanto, cada vez mais assuntos como capital intelectual, organização de aprendizagem, criatividade, inovação, liderança, estilos, atitude e times de alto desempenho passam a ser comuns no jargão organizacional. E, ao mesmo tempo competindo em um mercando cada vez mais globalizado as organizações definem objetivos estratégicos, desdobram metas e estabelecem planos de ação. Como conseqüência de todo esse processo transformador avassalador, cabe aos gestores definir e estudar de acordo com o conjunto de metas sob a sua responsabilidade que tipo de conhecimento precisa ser ofertado para a sua equipe para que essas metas possam ser atingidas.

Logo, cada vez mais se retiram dos departamentos de recursos humanos das empresas as decisões sobre os conteúdos estratégicos do conhecimento que os empregados precisam possuir para que possam atingir as metas do seu departamento. Mesmo se sabendo que um profissional detém um elevado conhecimento sobre um assunto específico, está mais do que claro que esse profissional precisa estar se atualizando constantemente.

As definições sobre o intelecto profissional[2] de uma organização esclarecem que o mesmo opera em quatro níveis distintos e de importância crescente, a saber:

1 – Conhecimento Cognitivo[3] – que é o que domínio básico de uma disciplina conquistado pelos profissionais por meio de treinamento. Embora seja dito que esse tipo de conhecimento é importante, mas está longe de ser suficiente para o sucesso comercial.

2 – Habilidades Avançadas[4] – ou seja, a capacidade de aplicar as regras do conhecimento acadêmico de uma determinada disciplina a problemas complexos do mundo real. Portanto, este é o nível mais difundido da habilidade profissional criadora de valor.

3 – Compreensão Sistêmica[5] – que é o conhecimento profundo da rede de relacionamentos de causa e efeito subjacente a uma disciplina. Os profissionais com esse tipo que compreensão são capazes de antecipar interações sutis e conseqüências não intencionais; por exemplo, a percepção elevada de um diretor de pesquisa que sabe instintivamente que projetos financiar e qual o momento mais adequado.

4 – Criatividade Auto-motivada[6] – que envolve vontade, motivação e adaptabilidade para o sucesso. Os grupos altamente motivados e criativos geralmente superam em desempenho outros grupos com maiores recursos físicos e financeiros.

O que se sabe hoje em dia, com base em resultados, observações e pesquisas é que as empresas e instituições que incentivam o desenvolvimento da criatividade auto-motivada nas suas equipes são capazes de prosperar nesse mundo extremamente conturbado e competitivo, ao mesmo tempo em que renovam o seu conhecimento cognitivo, as suas habilidades e a visão sistêmica.

Infelizmente, mesmo com toda a informação disponível sobre esse assunto, a maioria das empresas continua investindo alto no desenvolvimento de habilidades básicas e não nas avançadas e se sentem muito pouco atraídas em desenvolver, por exemplo, a criatividade, a inovação e a visão sistêmica.

Os caminhos básicos a considerar para isto são relativamente simples, mas trabalhosos:

1 – Recrutar melhor: todas as pesquisas nesse campo afirmam e comprovam com dados que poucos profissionais de alto nível são capazes de criar uma organização de sucesso ou promover a prosperidade de outras não brilhantes. Por exemplo, a Microsoft[7] entrevista centenas de pessoas para cada projetista de software contratado e o seu rigoroso sistema de seleção testa não só o conhecimento técnico, mas também a capacidade do candidato conviver com a pressão e resolver problemas de maneira criativa.

2 – Forçar desde cedo o desenvolvimento intensivo. A orientação através de coaches, mentores, reuniões focadas, estudos de livros específicos, leitura de artigos, apresentações de trabalhos e seminários focados em temas como desenvolvimento do atitudinal de liderança, construção de times de alto desempenho e resolução criativa de problemas. Tudo isso quando efetuado de maneira sistemática e constante força aos profissionais interessados a desenvolverem o seu intelecto e a sua capacidade de resolver os problemas do dia a dia de maneira eficiente e inovadora.

3 – Aumentar constantemente os desafios profissionais. O intelecto cresce mais quando os profissionais aceitam um desafio sério. Os líderes das melhores organizações tendem a ser exigentes, visionários e intoleráveis com relação ao esforço moderado dos membros das suas equipes. Geralmente definem metas distendidas e quase impossíveis. Exemplos: 1 – William Hewlett, da Hewlett Packard (“melhorar o desempenho em 50%”); 2 – Gordon Moore, da Intel (“dobrar o número de componentes por chip a cada ano”) e Robert Galvin , da Motorola, (“atingir a qualidade seis sigma”).

4 – Avaliar e depurar. Os bons profissionais gostam de ser continuamente avaliados e de receberem feedback dos seus gestores como uma maneira eficiente de “realinharem” o seu trilho profissional sistematicamente. As organizações notáveis trabalham com indicadores de desempenho e com feedback com uma rotina disciplinada e quase religiosa. Assim sendo, afirmam que buscam alinhar processos e consequentemente deixar os seus executivos em boa posição nos trilhos organizacionais, ou seja, havendo um pequeno desvio, é possível estudar-se as suas causas e se realinhar o processo rapidamente; todavia para isso os profissionais precisam estar conscientes da importância dos indicadores e do feedback como um processo de melhoria contínua.

Por outro lado, muitas empresas sabem recrutar muito bem do ponto de vista técnico, mas só descobrem que o seu excelente profissional recentemente contratado possui um baixíssimo nível de inteligência emocional quando o mesmo se instala na organização; outras por sua vez têm programas intensos de treinamento básico e esquecem que precisam preparar seus colaboradores para aprender a pensar, a buscar soluções para os problemas encontrados, a compreenderem a importância do seu papel dentro da organização, a melhorar as suas relações interpessoais com clientes internos e externos, a trabalhar em equipe e serem líderes eficientes e eficazes dos seus processos de trabalho.

Infelizmente, algumas dessas medidas ainda são pouco utilizadas no mundo organizacional. Muitos gestores temem ser desafiados e saírem das suas zonas de conforto e grande parte morre de medo de pedir ou receber feedback porque têm muita dificuldade de se olhar no espelho e analisar as suas fraquezas, características tão naturais dos seres humanos.

E, infelizmente, ainda não existe melhor forma de crescer seja pessoalmente, seja profissionalmente que não seja se olhando no espelho olho a olho e com bastante freqüência…

 (*) Fernando Viana

Presidente da Fundação Brasil Criativo

fbcriativo@fbcriativo.org.br