Fayol (1917) foi um dos primeiros estudiosos da área de administração que descreveu o trabalho da gestão: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Se considerarmos esse conceito básico podemos verificar que a prática da gestão mudou muito pouco nesses 92 anos e, mesmo assim, é possível se afirmar que esta é ainda uma definição que é muito pouco contestada pelos gestores modernos.

No entanto, o mundo de um modo geral mudou numa velocidade fantástica, a tecnologia avançou na velocidade da luz, os conceitos mudaram, a bolha da internet deixou o mundo pequeno, interligado e plano; os costumes e valores se modificaram. Todavia, em sua maioria, as nossas práticas de gestão continuam seculares. Mas, para inovar na gestão, essencialmente, é necessário repensar de maneira agressiva a forma como os processos continuam sendo colocados em prática, e certamente, buscar modificar os modelos rotineiros das estruturas organizacionais.

Há séculos que o modelo organizacional é o mesmo, o poder vem de cima, originado das cabeças pensantes e a execução está embaixo feitas por pessoas que não são pagas para pensar e sim apenas para fazer. Mas, é ai que vem o grande nó que trava tudo. Se ao longo da nossa vida acadêmica só desenvolvemos o pensamento lógico, como poderemos enxergar coisas que precisam ser vistas com outros olhos? Este é um modelo que sempre deu certo, para que mudá-lo? Existe um dito popular que diz “em time que está ganhando não se mexe”. Assim sendo, o que tem sido feito foi reduzir níveis hierárquicos, adotar conselhos de administração, o que não é de todo novidade já que as tribos indígenas usam um modelo similar há séculos; todavia, as mudanças verdadeiras têm sido muito poucas.

Muito bem, vamos considerar empresas de sucesso inquestionável no mundo atual: General Eletric, Dupont, Procter & Gamble, Toyota e Visa, por exemplo. O que fez com que essas empresas chegassem à liderança global? Certamente alguns ingredientes clássicos estarão embutidos nessa lista: produtos notáveis e líderes com uma forte visão de futuro; mas, acima de tudo o que possibilitou a sua posição nesse destaque foi essencialmente a inovação em gestão. Eis alguns feitos[1]:

1 – Administrando a Ciência: na primeira metade do século XX a GE conseguiu mais patentes do que qualquer outra empresa dos Estados Unidos;

2 – Distribuindo Capital: as novas ferramentas de decisão da Dupont ajudaram para que se tornasse um gigante industrial dos Estados Unidos;

3 – Administrando Ativos Intangíveis: em 2007, o portfólio de produtos da P&G incluía 16 marcas que produziam vendas anuais superiores a US$ 1 bilhão;

4 – Captando a Sabedoria de cada Funcionário: em 2005, a Toyota recebeu mais de 560 mil ideias de melhoria dos seus funcionários japoneses;

5 – Construindo um consórcio global: a VISA hoje é uma rede que liga mais de 21 mil instituições financeiras e 1,3 bilhão de portadores de cartão. A rede VISA processa mais de US$ 2 trilhões em compras anualmente, ou seja, cerca de 60% de todas as transações em cartão de crédito.

Portanto, quando comparada com outros tipos de inovação, podemos afirmar que a inovação em gestão tem o fantástico poder de produzir mudanças radicais e duradouras em vantagem competitiva.

Todavia, o caminho não é assim tão simples e direto, para isso acontecer é necessário que uma ou as três condições estejam sendo atendidas:

1 – a inovação em gestão se baseia em um principio original de gestão que desafia algum modelo mental antiquado;

2 – a inovação é sistêmica, ou seja, se espalha abrangendo uma série de processos e métodos dentro da organização;

3 – faz parte de um processo contínuo de invenção acelerada.

O que se constata na maioria do mundo organizacional, é que se utiliza muito pouco da capacidade das pessoas gerarem ideias nos seus processos de trabalho. O mais comum de acontecer é as empresas buscarem consultorias para inovar e utiliza muito pouco do conhecimento e capacidade dos seus empregados na busca por soluções inovadoras para os processos organizacionais. Na maioria das empresas o que os empregados dizem que escutam dos seus gestores é que eles não são pagos para pensar e sim para executar.

Logo, utilizando-se como exemplo as grandes empresas globais citadas, é necessário que os empregados deixem de ser vistos apenas como engrenagens e passem a atuar como elementos importantes do processo organizacional e que as suas ideias por mais tolas e sem sentido que possam parecer sejam recebidas, analisadas e avaliadas.

A importância de tudo isto é que quanto mais interno e anti-convencional for o processo mais difícil fica para os concorrentes reagirem e copiarem os modelos.

O lastro para tudo isto é a necessidade que de se inserir programas para desenvolvimento e resgate do pensamento criativo no âmbito da organização, incentivar à geração de ideias para a solução dos problemas organizacionais, disseminar ferramentas que possam ser utilizadas com o intuito dos empregados aprenderem a resolver problemas de forma não convencional, incentivar o “adiar julgamento”, um dos maiores assassinos das ideias no mundo organizacional, buscar desenvolver indicadores que mostrem a evolução do processo desde a entrada das informações, à geração das ideias, a transformação de processos, produtos e até mesmo atitudes e, finalmente, o resultado da inovação.

Portanto, o caminho é longo, mas o mundo de possibilidades é infinito e, num mundo em crise, nada mais importante do que utilizar o pensamento criativo para se encontrar soluções ousadas e não pensadas ainda.

Portanto, “mãos à obra, a ousadia contém, genialidade, poder e magia” (Goethe).

(*) Fernando Viana