“Anônimo”.

A maioria dos textos escritos sobre estratégia organizacional são escritos e dirigidos para os “líderes”, ou seja, em sua grande parte voltados para altos executivos, profissionais que estão no topo do comando decisório das organizações. O que constatamos na verdade é que essa profusão de interesses focados nas pessoas que estão no centro de comando das decisões tem mostrado que, cada vez mais, esquecemos daqueles que efetivamente estão espalhados na “campo de batalha” e, muitas vezes, sucumbem por isso. Assim sendo, mesmo sem querer dá-se muita importância à estratégia da guerra, mas esquece-se de quem está no campo de batalha recebendo as ordens e dando a vida na linha de frente.

Parece que vamos deixando de considerar, cada vez mais, a importância do peso das operações diárias, aquelas rotinas chatas que têm – necessariamente – que ser executadas a cada santo dia e que são elas justamente que fazem com que os processos organizacionais se tornem fluidos, as coisas aconteçam e as metas finalmente atingidas. De modo que, parece que o trabalho daqueles que estão na operação é tão simplório que muitos executivos sequer querem saber o que essas pessoas fazem, justamente, por acreditar que por ser rotina é uma besteira ou – até mesmo – é desnecessário aquele tipo de processo.

Para nos mostrar a importância do operacional no âmbito das organizações, Peter Drucker falou uma vez: “Antes de se chegar aos resultados desejados precisamos organizar os recursos da instituição para alcançar esses resultados. É essa organização que torna a instituição – seja um negócio, uma igreja, uma universidade, um hospital ou um abrigo – capaz de produzir resultados”.

É importante considerar a importância da qualidade e da competitividade nas organizações; mas é vital também se levar em conta que para atingi-las é necessário que o trabalho dos executivos e dos gerentes seja bem sucedido, juntamente como o trabalho dos demais empregados. E isto acontece porque juntando – líderes, gerentes e trabalhadores – teremos os três pilares que sustentarão a produtividade, rentabilidade, a adaptabilidade e, conseqüentemente, a sobrevivência da empresa. Logo, a organização não floresce se essas pilastras não lhe dão a sustentabilidade necessária. São dois pontos de vista extremamente distintos que precisam coexistir sistêmica e pacificamente.

Os líderes precisam estar focados no mundo externo, analisar mercados, pesquisar tendências, estarem profundamente ligados ao “core business” da sua organização. Precisam inventar o futuro, abrir novas estradas e fronteiras organizacionais e esboçar os melhores caminhos. Por esse motivo a sua energia deverá estar centrada nas linhas estratégicas, na visão inspiradora e fundamentalmente na contínua mobilização das pessoas sob sua guarda.

Por outro lado, os gerentes precisam estar visivelmente centrados no mundo interno da empresa, nos processos internos organizacionais, em atender às necessidades das suas equipes e ajudá-las a render o seu máximo potencial. Por esse motivo, a sua atenção deverá estar fortemente focada nos planos táticos que deverão ser cumpridos à risca para que as metas traçadas possam atingir os objetivos estratégicos definidos pela alta direção. Na realidade, a função dos gerentes é a de “traduzir” aquelas metas desafiadoras estabelecidas pela liderança para que se torne um linguajar entendido por todos dentro da organização.

Assim sendo, enquanto os líderes falam em visão, missão e objetivos estratégicos, por outro lado, os gerentes precisam ter desenvolvido um revolucionário conjunto de indicadores de desempenho para que possam entender quando estão fora da rota definida pelos seus líderes e dessa maneira voltarem – rapidamente – aos trilhos organizacionais. Portanto, nem os generais ganham sozinhos a guerra, nem os soldados ganham a guerra sem os seus generais, logo, vale o esforço cooperativo onde cada um desempenha o seu papel e faz a sua parte.

As pesquisas de Bennis e Nannus[1] constatam que: “menos de um em cada quatro trabalhadores afirma que está trabalhando no máximo do seu potencial. A metade diz que não disponibiliza para o seu trabalho mais do que o esforço mínimo para manter o seu emprego. E a maioria, cerca de 75% afirma que poderia ser potencialmente mais eficiente do que é hoje”. Essa não é uma pesquisa única. Existem várias outras fontes de pesquisa no mundo que afirmam que mais de 80% das pessoas utilizam no máximo 20% do seu potencial cerebral.

Todavia, fica a pergunta final: “O que atrai os empregados talentosos?” O que lhes faz com que desenvolvam o seu potencial? Quem poderá instigá-los a se desenvolver? A buscarem novas fronteiras e se desafiarem continuadamente?

Goleman[2] afirma que a maneira de como as pessoas se sentem trabalhando em uma empresa afeta de 20 a 30% dos resultados empresariais. E que, aproximadamente 50 a 70% de como os funcionários percebem a atmosfera de suas organizações dependem em última instância dos atos de uma única pessoa: o seu líder imediato.”“.

Para finalizar, fica essa pergunta no ar: “Em que categoria você se enquadra agora?”.

Vale considerar que, seja em que categoria você se enquadre agora, poderá desenvolver um excelente trabalho, basta querer, acreditar que é possível, se esforçar bastante e ser um indivíduo emocionalmente inteligente. Não é pedir muito, mas isso é o essencialmente necessário.