A gestão por processos: tudo resolvido?

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“Você por acaso não escuta bem o que eu digo? Nós sabemos perfeitamente o que é preciso fazer. Nós estudamos tudo o que precisa ser estudado. O nosso problema agora é o comportamento dos operários. Eles precisam fazer as melhorias acontecerem, mas não fazem”.

Diálogo de uma executiva com o consultor Fredy Kofman.


Existe uma grande lacuna entre o fazer e o ser. Portanto, o que chama atenção, ou seja, o que é visível (o efeito) geralmente oculta a importância daquilo que é invisível; ou seja, a causa. Por esse motivo, muitos executivos que são obcecados por resultados perdem a noção de que a infraestrutura e os processos são condições essenciais para se chegar aos resultados; todavia não são as únicas respostas.

 

Para muitos deles, ao se organizar por processos e definir uma sólida estrutura organizacional com o apoio do O & M, todas as soluções serão encontradas com facilidade.

 

Infelizmente, a maioria esquece que, para se conseguir resultados efetivos, é necessário que – todos – se comportem de maneira que venham a entender que esses resultados serão benéficos para todos e, para isso acontecer, é preciso, antes de tudo, que cada colaborador comece a ser capaz de desenvolver o atitudinal proativo, desejado pela organização.

 

O que muitas vezes aparenta ser claro e comum para um se torna um pesadelo e inteligível para muitos outros. Logo a pergunta essencial é: “O que está sendo feito na organização para que todos entendam essa questão, do mais alto escalão aos colaboradores mais simples?”.

 

Isso acontece porque para se atingir um determinado patamar – amanhã – precisamos estar hoje pensando fortemente naquilo em que desejamos, como desejamos e o que precisamos fazer para que isso aconteça.

 

Na verdade a gestão por processos nasce num manancial de que é preciso se preocupar bastante com as pessoas para que os processos possam ser eficazmente atingidos. Significa que é preciso traduzir com clareza e na linguagem organizacional o significado dos objetivos desejados para que todos possam se sentir envolvidos, incluídos e compreendam a magnitude do processo.

 

Na maioria das vezes os gestores acreditam que as pessoas podem agir como “pacotes programados” e que ao receberem um conjunto de regras, processos e procedimentos irão entender tudo e passarão a agir como se tudo aquilo fosse a sua realidade mais comum e já fizesse parte da sua rotina de trabalho.

 

Infelizmente isso não é verdade. O exemplo claro de que isso não acontece está no resumo do início do texto do diálogo com a executiva. Para se completar um processo de aprendizagem é necessário de passar da informação (entendimento) para a ação (atitude), refletir sobre as conseqüências da ação e descobrir os desvios presentes entre o que foi planejado e o que foi produzido.

 

Em outras palavras, embora os processos, procedimentos e O&M sejam a base de tudo, eles não podem ser vistos como a solução de tudo, porque antes de qualquer coisa é preciso fazer com que na organização o aprendizado seja um processo contínuo, é preciso se aprender a trabalhar com indicadores claros e transparentes, os quais por sua vez servirão como apoio e darão o norte que todos (departamentos, setores, seções) precisam para saber se estão caminhando rumo à direção certa.

 

Por outro lado, é preciso que todos aprendam a não só dar continuidade aos processos, como também a analisar a conseqüências do que estará acontecendo e procurar alinhar logo no início as mudanças de rotas consideradas estrategicamente necessárias. Assim procedendo, os ajustes serão mais fáceis e os prejuízos e desgastes, porventura decorrentes, poderão também ser muito menores.

 

Portanto, pode-se afirmar que conhecimento é a capacidade de se agir efetivamente para produzir os resultados desejados; ao passo que aprendizado é – justamente – o processo de se incorporar os novos conhecimentos; ou seja, um ciclo de transformação vivo, contínuo e atuante. Como conseqüência disto, o saber tradicional não tem estimulado a criatividade porque, via de regra, é um processo fechado; apresentado, na maioria das vezes, como descrições exatas de processos e procedimentos que poderiam ser melhorados quando as pessoas que os utilizam e os aplicam – no seu dia a dia – começam a pensar e a organizar a qualidade do seu pensamento.

 

Logo para que seja possível transformar o “saber que” em “saber como” é fundamental que o gestor e os seus colaboradores trabalhem em equipe. Para isso acontecer, é necessário que consigam traduzir de maneira clara e objetiva o conteúdo dos textos sobre processos e procedimentos que estão escritos em linguagem técnica, de maneira que todos sem exceção saibam ler, entender e enxergar o que está lhes sendo apresentado e, dessa maneira, possam efetivamente transformar tudo isso em conhecimento.

 

Só com esse atitudinal é que, efetivamente, valerá a pena todo o investimento da organização e o linguajar de todos poderá ser comum e em busca de um objetivo único. Só sentindo que esse trabalho irá permitir que cada um consiga atingir o seu próprio futuro desejado é que os processos e procedimentos se tornarão leis vivas, atuantes e renováveis. Sem esse entendimento, mais breve do que se espera, irá se tornar um monte de papéis, regras, normas e serviços que precisam ser rigorosamente fiscalizados e auditados para que venham a ser efetivamente cumpridos.

 

Finalmente, mais do que nunca o papel dos gestores é tornar claro e inserir na aspiração individual de cada colaborador a necessidade e a importância da gestão por processos; do quanto os indicadores irão lhes ajudar e o quanto estarão caminhando para uma visão de sucesso que será comum a todos.

O texto acima se trata da opinião do autor e não representa o pensamento do Portal Infonet.
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