Liderança & Descobertas

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“As mais recentes pesquisas sobre liderança mostram que não adianta as empresas investirem apenas em treinamento técnico, pois um terço dos líderes nas empresas fracassam por não saberem como lidar com as pessoas e não possuírem habilidades interpessoais’’.

31 Descobertas sobre Liderança (Revista HSM, -Management, Jul-Ago/2006)

  


Até bem pouco tempo atrás se acreditava que uma pessoa terminava um curso numa faculdade, recebia um diploma [de “doutor”] e era o que bastava para se tornar um líder exemplar. Com o passar dos anos começou-se a acreditar que – além do diploma, para um executivo ser um líder eficaz seria necessário muito mais.

 

Por esse motivo, as empresas em sua maioria começaram a investir maciçamente em cursos técnicos para executivos, tais como: pós-graduações, “mba’s” e outros programas.

 

Todavia, depois de algum tempo começou-se a constatar de que apenas este tipo de investimento não estava trazendo o resultado esperado, ou seja, embora tecnicamente muitos chamados líderes nas organizações fossem perfeitos, mas os resultados desejados não eram conquistados porque a capacidade desses executivos em fazer com que as coisas realmente acontecessem era muito baixa. Na verdade esses indivíduos embora fossem tecnicamente excelentes não conseguiam mobilizar e encantar suas equipes para que as metas desejadas pela organização acontecessem de verdade. Como resultado, na maioria dos casos os prazos estipulados tinham que ser renegociados porque a dificuldade em atingir os objetivos perseguidos pela organização num tempo hábil era muito baixa.

 

Assim sendo, partiu-se para os chamados programas para desenvolvimento de lideranças, os quais – por sua vez – quase sempre eram constituídos por um amontoado de regras e dicas de como se tornar um líder eficiente. Por sua vez, possuíam no seu escopo de aplicação muitos jogos, dinâmicas e, por esse motivo, as pessoas saiam desses programas literalmente encantadas e mobilizadas para “mover” o mundo se preciso fosse. De modo que, terminado o treinamento o efeito “lua de mel” gerado no programa, pouco a pouco se esvai e aquela melhoria imediata desaparece por completo. E, por incrível que pareça ela desaparece tão rapidamente, quão veloz foi à instalação da “euforia” de mudança que o indivíduo diz ter acontecido com ele.

 

Não se deve deixar de considerar que, quando uma organização deseja desenvolver habilidades de liderança que sejam duradouras, dois aspectos essenciais precisam ser observados: a) a motivação do indivíduo, ou seja, a sua vontade de mudar, de se transformar que deve ser inerente a cada potencial líder; e b) os seus sentimentos em relação à aprendizagem. Sabe-se hoje em dia que as pessoas aprendem melhor aquilo que elas querem aprender, portanto, quando o objetivo da aprendizagem é imposto os resultados são inócuos ou pouco eficientes[1].

 

Por esse motivo, sempre aconselho às empresas que não treinem executivos ou pretensos potenciais líderes que não desejam ser treinados ou que não têm bem desenhados em suas metas pessoais o desejo consciente de liderar equipes; as pesquisas e a experiência mostram que é investimento perdido. As pessoas precisam entender e querer evoluir, assim sendo, primeiramente, investe-se naquelas que estão a busca desse crescimento, na maioria das vezes essas terminam servindo de exemplo para os mais resistentes. E, mesmo sem querer fazem com que muitos despertem desse sono, desse torpor, desse medo de se autoconhecer e buscar a sua evolução como ser humano. Portanto, a boa notícia sobre esse assunto é que se o desenvolvimento for bem aplicado e se os envolvidos estiverem interessados realmente, a resposta termina ocorrendo e, muitas vezes, os resultados são surpreendentes.

 

No entanto, nesse processo de desenvolvimento de liderança não dá para se esquecer o papel preponderante do cérebro, porque as habilidades que estão baseadas no sistema límbico são melhores aprendidas por meio da motivação e da prática constante de feedback; ao passo que o neocórtex que governa a capacidade analítica e técnica; por exemplo, através da leitura de um livro o indivíduo pode aprender como utilizar um determinado programa de computador.

 

Assim sendo, a grande dificuldade em treinamento para executivos é que a maioria dos programas ofertados no mercado apela para o neocórtex e não para o sistema límbico. O neocórtex faz associações rápidas e aprende rápido, mas atua fortemente focado em conhecimento ligando novas idéias ou fatos a uma grande rede cognitiva; todavia, por sua vez a aprendizagem pelo cérebro límbico é lenta porque trata de reorganizar hábitos profundamente arraigados.

 

É importante saber essa diferença porque estaremos basicamente trabalhando com hábitos que foram adquiridos ao longo da vida do indivíduo e, principalmente, desde a sua infância. Por outro lado, o aprendizado de habilidades que estão centradas no cérebro límbico requer muita prática e repetição.

 

Na realidade a tarefa desejada é a de substituir velhos hábitos não mais desejados por hábitos novos. Por outro lado, a capacidade do cérebro de estabelecer novas sinapses continua por toda a vida, apenas na idade adulta levará mais tempo e a energia despendida será maior. Por esse motivo no caso de desenvolvimento de lideranças o indivíduo estar motivado para esse processo é um pré-requisito essencial.

 

Estudos longitudinais, ainda em andamento, efetuados na Weatheread Scholl of Management[2] avaliaram as habilidades ligadas à inteligência emocional de um curso de MBA sobre desenvolvimento de competências emocionais e cognitivas. Os alunos escolhiam as competências que desejavam desenvolver e recebiam orientação através de um plano individualizado de aprendizagem. Os alunos foram avaliados em três momentos distintos: antes, ao final do curso e alguns anos depois. O resultado dessa pesquisa[3] é impressionante, e ao contrário do efeito de “lua de mel” dos programas normais, contatou-se que os resultados obtidos duraram anos; pois até dois anos depois eles ainda apresentavam um incremento de 47% nas competências emocionais: autoconsciência[4] e auto-gestão[5], todavia, no caso das habilidades de consciência social e administração de relacionamentos a melhora foi ainda mais acentuada: 75% em competências como empatia e liderança grupal.

 

Esses ganhos apresentam elevados contrastes com programas tradicionais nos quais não foi feita nenhuma preparação para a tentava de aperfeiçoar habilidades relativas à inteligência emocional e os ganhos efetivamente comprovados no que se refere ao desenvolvimento das habilidades da competência emocional é da ordem de 2%. Portanto, cada vez se comprova mais que precisamos rapidamente investir e incluir nos programas das escolas temas que permitam educar a inteligência emocional dos indivíduos e, enquanto isso não acontece é necessário a iniciativa suprir essa deficiência preparando os seus profissionais se quiserem ter equipes sadias, mobilizadas, preparadas e motivadas para os desafios do mundo moderno.

 

 

(*) Fernando Viana

Presidente da Fundação Brasil Criativo

fbcriativo@fbcriativo.org.br



[1] Goleman, D & Boyatzis, R – O Poder da Inteligência Emocional, Ed. Campus, 2002.

[2] Case Western Reserve University, USA.

[3] Goleman, D & Boyatzis, R – O Poder da Inteligência Emocional, Ed. Campus, 2002.

[4] Auto-confiança

[5] A dapatabilidade e impulso de superação.

O texto acima se trata da opinião do autor e não representa o pensamento do Portal Infonet.
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